そもそも現状分析 (企業分析)はなぜ必要なのか？
今後も企業・事業が継続的に成長していくためには、変化する市場環境・激しくなる競争環境の中での自社特有の強み・課題を特定し、戦略を立て、実行していく必要があります。
自社の現状および自社を取り巻く環境を正しく踏まえられていなければ、自社特有の強み・課題を踏まえた戦略オプションを導出することはできません。
例えば、
- 市場環境・顧客動向を無視した戦略では、提供するサービスや製品が市場トレンドから外れていたり、顧客が抱える課題・ニーズを充足することはなく、いわば博打で製品・サービス開発を行っていることと同義になります。
- 競争環境を無視した戦略では、競合と類似した製品やサービス・価格帯で提供することとなり、十分な差別化が図られず営業人員という人力での消耗戦を繰り広げることとなってしまいますし、狭い顧客セグメントを取り合い、価格競争に陥ってしまい無駄にお互い収益性が落としていってしまうということも起きる可能性があります。
また、上記の外部環境だけでは現状分析 (企業分析)としては不十分です。
- 最後に、自社の現状を分析する必要があります。具体的には過去業績・KPI等の定量情報や自社ケイパビリティ、強み・弱み、現有リソース等の定量・定性情報です。外部環境のみで綺麗な戦略や具体的な施策を抽出できたとしても、果たして自社でできるの？と経営陣に言われかねません。
外部環境を踏まえた戦略・具体的施策は、内部環境に照らし、一定の軸(実現難易度、想定インパクト、実現までの時間軸 等)で評価付けを行い、絞り込む必要があります。
このように戦略オプションの洗い出しや自社ケイパビリティに鑑みた絞り込みには、内部・外部環境の現状分析 (企業分析)を行うことで、収集できた情報や導出できた示唆が欠かせないのです。
しかし、これまで経営コンサルタントとして日本を代表する大企業を支援してきた経験から言えることと言えば、正しく現状分析が行えている企業は少ないということです。
そもそもの市場規模が把握できていなかったり、競合がだれで・どのような取り組みを行っているかを知らなかったり、自社として何が売り・強みなのか、過少評価・過大評価しすぎていたりと言った具合です。
特に、狭い日本市場や対象市場のことを知ることばかりに目がいきすぎており、GAFAや中国のBATの動向や開発したサービスによって形作られている世界の潮流を知らないことで、知らないうちに自社の市場が浸食されているという事実を知らないということが多々ありました。
世界の潮流を知る本としておすすめの本は以下です。
サブスクリプション――「顧客の成功」が収益を生む新時代のビジネスモデル
プラットフォーム革命――経済を支配するビジネスモデルはどう機能し、どう作られるのか
世界で勝ち抜くためにも、内部・外部の現状分析は欠かせないのにも関わらず、それができていないのであれば、世界における日本企業の存在感は落ちていってしまうことはしょうがないでしょう。
ここまでで現状分析の重要性はご理解いただけたのではないかと思います。
じゃあ、その現状分析の全体像はどうなっていて、実務的には各ステップでどのようなことを行えばよいのか？という疑問が湧いてくるでしょう。
次章で経営コンサルや一流のグローバル企業が実際に行っている現状分析の実務を紹介していきたいと思います。
現状分析の全体像は？各ステップですべきこととは？
現状分析では、市場・顧客動向の理解、競争環境の把握などといった外部環境の分析と、自社の現状を定量的な業績推移、定性的な競争優位性や強み/弱み等の把握といった内部環境の分析を行っていきます。
具体的なステップは以下４つとなります。
- マクロ環境・市場環境の把握
- ターゲット顧客の理解
- 競争環境の把握
- 自社の現状把握
①マクロ環境・市場環境の把握
対象市場の分析に行く前に、まずはマクロ環境を分析しましょう。
マクロ環境分析とは、進出している/進出しようとしている「国」レベルの環境分析を行うということです。
代表的な分析の軸として、以下があります。
- 政治動向：対象業界に対する政策、規制、税制 等
- 経済動向：景気動向、雇用動向、消費動向、為替・金利 等
- 社会・文化：人口動態、対象製品に対する国民の需要度、社会的な慣習 等
- 技術：対象国における技術動向、特許申請動向 等
少なくとも、自社の売上構成比の大きい国については詳細レベルまで把握しておきましょう。
そもそもの対象国の理解ができていなければ、開発する製品・サービスが規制の対象であったり、人口動態の変化が今度の市場縮小にインパクトがあるかも、といったこともわからずに戦っているということです。
マクロ環境の分析では、有料・無料のレポートを取得するのが早いですが、特にJETROが整理してくれてたりするので、そちらを参考とするのが良いでしょう。
また、上記資料だけではその国の生生しさは把握・理解できないかと思いますので、実際にその国を訪れてみたり、そこまでの出張予算がなければ、ビザすく
から有識者を探し、ヒアリングしましょう。
世の経営コンサルタントや一流の大企業はわからないことに関しては、ばんばん有識者インタビューをセッティングして、精度の高い情報を取得するということをよくやっています。中でも、ビザスクは日本語で対応していただけますし、経営コンサルで使っていないところはないのではないでしょうか？
マクロ環境が一通り分析できたら、次にやるべきことは対象市場を分析することです。
自社事業が属する市場の市場規模・成長性、市場構造(バリューチェーン・商流、各領域でのプレイヤー・取引先 等)などを把握しましょう。
分析時の論点の例としては、以下です。
- 市場規模・成長性系
- 対象市場は現状どれだけの規模があるのか
- 対象市場は今後も伸びそうか
- 対象市場はどのようなセグメントに分けられるのか
- 各セグメントごとでの成長・縮小の違いはあるか
- 上記の成長・縮小はどの程度のスピードで起こるのか
- どのような要因(市場ドライバー)で成長・縮小が起こっているのか
- 市場構造系
- 対象市場のバリューチェーン・商流はどうなっているか
(例：R&D→調達→製造→物流→販売・マーケ→アフターサービス) - 各領域ごとの規模感・成長性はどうなっているか・大きな変化はあるか
- 各領域ごとのプレイヤーの顔ぶれはどうなっているか・大きな変化はあるか
- 対象市場のバリューチェーン・商流はどうなっているか
よほどニッチな市場でない限り、市場規模は有料・無料レポート(矢野経済研究所、富士経済、ガートナー、IDC等が出している)をGoogleで調べれば大抵見つかります。(上記レポートで見つからない場合、推定するほかない)
そのターゲット市場の市場規模を可能であれば過去５年分、予測５年分でどのように推移するかを確認しましょう。市場規模・成長性をどこで確認すればよいかということですが、以下で確認すればよいでしょう。
- デスクトップリサーチ
- 無料レポート取得
- 有料レポート取得 (矢野経済研究所、富士キメラ、帝国データバンク等)
- 有料DB活用 (SPEEDA 等)
- 有識者インタビュー (ビザスク)
市場が現状どれだけの規模があり、今後どれだけ伸びることが期待できるのかを確認することは対象事業の成長性や収益性にも影響してくるため非常に重要です。（以下は参考スライドです）
今後の伸びが期待できない場合、会社としては今後の投資金額を調整する等といった見極めが必要です。投資リターンが期待できる他事業に投資枠を融通することが全体最適になります。
市場の成長性を把握することと併せて把握すべきは、市場ドライバーとなります。市場ドライバーとは市場規模拡大に寄与する影響要因のことです。対象レポートで成長性の予測が限定的な場合、市場拡大のドライバーが今後どのように推移するかを把握することで、今後の市場拡大をある程度は予測可能です。
ショートカットしたい場合はお金をかけ経営コンサルに外注したり、ピンポイントで特定の情報が欲しい場合はビザスクでさくっと聞いてしまいましょう。ここで時間をかけすぎてもしょうがないので。
情報収集を効率良くやる方法は、各論点をしっかりと設定して、各論点ごとの仮説を立て、仮説を検証するために必要な情報のみをダイレクトに取りにいくということです。
情報収集で時間がかかっている人に共通するのは、良さげな資料があったら、ひたすら読み込んだり、論点とは関係しないが勉強になりそうなものをひたすら探してしまっているということです。無駄かつ時間がもったいないので、上記の方法で効率良くやりましょう。
デスクトップで15分も調べて仮説をダイレクトに検証する情報がなさそうであれば、「ないものはない」と割り切り、知っている人（有識者）に聞くという方法に切り替えましょう。何度も言ってますが、ビザスクが本当におすすめです。
②ターゲット顧客の理解
次にすべきは、②ターゲット顧客の理解となります。
市場には様々な趣味嗜好をもった顧客が存在します。その中でも自社製品・サービスがよりマッチした顧客に対して売っていくことが自社ポジショニングを構築していく観点からも肝要です。
ターゲット顧客さえ明確でない場合、まずは市場の顧客がどのようなセグメントに分けられるか明確にします。顧客セグメンテーションの分類の仕方は多岐にわたります。例えば、簡単な例でいくと、消費者の所得で分類したり、嗜好だとブランド重視か実用性の重視か、年齢、性別、住所、職業等です。
ここで重要なのが、いわゆる「もれなく・だぶりなく」という観点です。漏れやダブりがないように分けなければ、自社としてターゲットすべきセグメントを見落とす懸念があります。
この観点で、市場を正確に捉えましょう。市場がどのような顧客セグメントで構成されていて、各セグメントを合算すると全市場となるということを正しく掴みましょう。
ここが正しく掴めていない場合は、ターゲット顧客・ターゲットセグメントを正しく設定できません。自社はどういった評価軸で、どこを狙い・どこを狙わないのかを明らかにするために、正しく全体をとらえることが非常に大事なのです。
各セグメントあるいはターゲットセグメントを決定できたら、次にやるべきことは具体的な顧客像(ペルソナ)を思い浮かべるということです。
ペルソナ分析とは、顧客を具体的な人物像がわかる粒度まで特定し、分析を行う手法です。 (以下例)
- 属性情報
- 名前：やまだはなこ
- 性別：女
- 年齢：29歳
- 住まい：港区
- 出身：地方、福岡県
- 家族構成：独身、一人暮らし (彼氏持ち)
- 仕事：丸の内のIT企業に勤務 (勤続5年)
- 貯金：まとまった貯蓄はない
- 趣味：旅行好き、写真・動画撮影
- 動態情報
- 仕事で日々を忙殺、ただその中でもInstagramでキラキラした日常の写真をアップすることは欠かせない
- プチ旅行、海外旅行を行うことが生きがいであり、旅先での写真や動画をとりだめている
- 旅行に行きすぎることに加え、物欲もあり、貯金ができていない
- 仕事以外に稼ぐ手段を検討中
次に、 カスタマージャーニーを作成し、顧客が抱える課題を特定しましょう。
上記ペルソナに関して、対象とする事業領域でのペルソナの行動を洗い出し、各ステップごとの課題や悩み・お困りごとを洗い出すのがこのステップとなります。
例えば、旅行に関する市場を想定している場合は、以下のステップにまずは分けられます。
- 予算の確認
- 旅先の検討
- 旅先の決定
- 旅の準備
- 旅へ出発
- 旅中
- 旅から戻る
- 旅後
各ステップごとで具体的にまずは描き出したペルソナが行う行動を細かく洗い出し、どのような作業が発生しているか把握します。さらに、各作業ごとでの困りごとや課題を具体的に把握しましょう。そうすることで、より課題と提供価値・ソリューション(製品・サービス)がフィットした状態をつくれるのです。
特に、このフィットした状態の実現には、設定したペルソナ固有のものをあげなければならない ことに注意が必要です。
では、各ステップごとの作業や顧客が抱える課題はどのように把握すればよいのでしょうか。
その手段についてはいくつか手法がありますが、代表的なものが以下です。
- 行動観察
- インタビュー (グループ、デプスインタビュー)
- アンケート
グループインタビューだと、一定のグループを集め、グループに対して質問したり、ディスカッションしてもらい、課題を把握していくこととなります。
デプスインタビューは、ペルソナにマッチした対象に対して、深掘り質問を出していき、より具体的な行動や課題を把握する手法です。行動観察は、実際に旅行先の検討からはじめてもらいその行動を具体的に把握していく手法です。最後に、アンケートではアンケート項目をあらかじめ設定し、抽出した対象から回答を収集して傾向を把握する手法です。
このうち何が良い手法なのかということですが、より生生しい結果を得たい場合は、デプスインタビューか行動観察をおすすめします。
具体的な人物から具体的な課題をじっくりと時間をかけ把握できるためです。その他の手法はグループであるがゆえ、他人の意見に影響を受けたり個々の考えを十分に把握することが難しかったりします。
また、アンケートでは定量的には把握できる長所はあるものの、より深ぼった質問はしづらく、課題を生生しくとらえることが難しいです。
初期の課題把握では、デプスインタビュー等でより時間をかけ、課題が本当に課題であることを検証していくことを推奨します。それがよりペルソナ以外の人物にもあてはまるかどうかをアンケートなり、プロトタイプを使用したモニター調査で検証していけばよいのです。
上記、ペルソナ分析、カスタマージャーニー作成、顧客調査に関する書籍としておすすめなのが以下です。
はじめてのカスタマージャーニーマップワークショップ(MarkeZine BOOKS) 「顧客視点」で考えるビジネスの課題と可能性
ここまでで課題が特定できたと思いますが、その課題に対して自社が提供している製品・サービスがフィットしているかどうかは 4.自社の現状把握で確認します。
次に、各セグメントあるいは決定したターゲット顧客が製品・サービスを購入する際の主要購買要因(Key Buying Factor)を特定します。購買時には、製品の品質なのか、利便性なのか、価格のどれを最も重要視しているのかということです。KBFを充足した製品・サービスを開発・販売しなければ、完全に外してしまい、売れません。
KBFを確認したら、最後にその顧客がどのようなプロセスでその製品やサービスを購入しているのかというDMP (Decision Making Process)と誰が購買の意思決定を行ってるのかというDMU (Decision Making Unit)を把握しましょう。
これは販売チャネルの構築や営業先の選定に影響してきます。
顧客調査はやろうと思えばいくらでもできてしまうのでここらへんで終わりにしたいと思いますが、論点としては以下をおさえればよいでしょう。
- 市場にはどのような顧客がいるのか
- どの顧客がターゲットとなりそうか
- その顧客はどのような課題を抱えているか
- その課題にはどのような提供価値がフィットしそうか
- その提供価値を実現するのにはどのようなソリューション(製品・サービス)がありそうか
- その顧客はそのソリューション(製品・サービス)をどうやって見つけるのか
- ソリューション(製品・サービス)の購買時には何が決めてになるのか
長くなりましたので、次の3. 競争環境の把握と4. 自社の現状把握は次の記事でご説明します。
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