いま世界の潮流は、DX (=デジタルトランスフォーメーション)です。
DXとは何なのかというと、AI/IoT/Robotics/Block chain等の最先端のデジタルテクノロジーを用いて、既存のビジネスモデルやオペレーションを刷新し、顧客に対しこれまでにない程のUX(顧客体験)を提供するということです。
日本企業はオペレーションを効率良く行うということはこれまでやってきました(デジタル技術を用いた刷新は道半ばですが・・・)。ですが、最新のデジタル技術を用いた新規事業はこれまでの延長戦上の「改善」が主です。
DXが前提の世の中では、既存製品起点の改善ではなく、顧客起点でUXをどのように高めていけるか、そのために最適な新規事業・新サービスは何なのかをゼロベースで考える必要があります。
その際に最高のUXを実現するために必須なのが、最先端のデジタルテクノロジーなのです。 世界の変化がこれまでになく速い社会では、既存事業のみで今後も長期にわたり稼ぎ続けることは難しくなっています。
各企業は既存事業の戦略を適宜軌道修正して稼いでいきますが、その事業が成熟産業・成熟市場に属している場合、費用対効果が低下していきます。そこで、全社として今後伸びると予測される市場に進出するために、何らかの方法がとられるのです。
時間を買うという意味で、他社を買収して参入する方法と、自社で新規事業として立ち上げる方法の２つがあります。
ここでは、自社で新規事業を立ち上げる場合の方法論について解説したいと思います(買収を活用し、新規市場に参入するケースは、M&Aの記事を参照)
目次
DXを促進する新規事業開発の全体像
BtoC型の新規事業策定のステップは以下に分けられます。
- 新規事業企画
- 前提条件の確認 (ターゲット市場、事業目標値、許容期間、投資金額等)
- ビジネスモデル仮説の構築
- ターゲット市場詳細の確認(市場規模・成長性)
- 顧客セグメンテーション・ペルソナ分析
- 顧客課題の確認 (カスタマージャーニー作成、顧客個別化)
- 課題に対する提供価値の考察
- 想定ソリューションの洗い出し
- 自社特性を踏まえたソリューションの絞り込み
- 同一セグメントにおける競合の把握
- 提供製品・サービスの考察
- 収益モデルの策定
- PMF (Product market fit)の確認
- MVPの開発
- PMFの検証orPivot
- 事業計画・ロードマップ策定
- 実行計画の策定およびモニタリング・評価の仕組み構築
まずは、なにより新規事業のコンセプトを決めなければなりません。 全社事業で決まったターゲット市場を確認することがまず第一です。どこで戦うことが求められており、どの程度の収益をいつまでに出すことが期待されているか等、前提条件を確認します。
その上で、ターゲット市場における顧客のうち、自社として向き合いたい顧客を決めます。その顧客が抱える課題を顧客ごとの行動を分析することによって把握していくのです。
その課題に対して、どのようなソリューションがあてはまるか、できる限り想定される案を洗い出すことが必要です。
並行して自社としての強みや確保できるリソースを予め確認しておきましょう。この強みや優位性、確保できるリソース等を評価軸として、洗い出したソリューションとの親和性が高いものを抽出していきます。
戦略コンサルティングファームであるベインアンドカンパニーの調査では、自社のコアケイパビリティからの距離があればあるほど、新規事業の成功確率は下がっていくことが証明されています。
絞り込んだソリューションについて、同一ソリューションを提供している競合企業を洗い出し、その競合企業のサービスについての提供価値、サービスモデル、収益モデル、事業規模等一通り把握するのです。
それら競合企業のサービスを踏まえ、自社としてどのような製品・サービスを提供すべきかを考えていくこととなります。競合のサービスおよびポジショニングを踏まえ、あえてその競合企業と同一のサービス提供を行うことも手として無くはないです。競合より優れた価値・UX (顧客体験)を提供できれば、市場シェアを奪える可能性はあるからです。
その上で、サービスを考察しましょう。但し、DX (デジタルトランスフォーメーション)の時代における新規事業は、下記のKSFを踏まえていることが前提です。
あらゆるシーンの顧客接点から収集した属性×行動データを、UX (顧客体験)向上および顧客個別化に活かす仕組みを構築できていること
サービスが考察できたら、そのサービスにおける顧客からのお金の取り方を考えることとなります。サブスクリプションモデル(継続課金型)でいくのか、製品・商品売り切り型でいくのか等、いくつか想定し、より顧客にとっての価値が高いモデルを選択することとなります。
ここまででビジネスモデル仮説ができあがったと思います。
しかし、ここで投資の意思決定を行うのは時期尚早です。
製品・サービスが実際に市場・顧客に受け入れられそうかを検証することが必要です。それがPMFの確認です。
ここでは、MVP (検証可能な、機能が最小限の製品・サービス)を短期間かつ最小費用で開発し、試験的に世に投下し、反応を見て、そのProductがMarketにfitしそうかを初期的に確認するのです。
そこでPMFが検証できたら、実際どの程度の事業となりそうかを事業計画に落とし込むと共に、その開発のロードマップを作成することとなります。
あとは、その開発の進捗を管理し、開発が完了した後、ローンチし、設定したKPIを管理・改善アクションを起こしていくという流れです。
サービスが考察できたら、そのサービスにおける顧客からのお金の取り方を考えることとなります。サブスクリプションモデル(継続課金型)でいくのか、製品・商品売り切り型でいくのか等、いくつか想定し、より顧客にとっての価値が高いモデルを選択することとなります。
ここまででビジネスモデル仮説ができあがったと思います。
しかし、ここで投資の意思決定を行うのは時期尚早です。
製品・サービスが実際に市場・顧客に受け入れられそうかを検証することが必要です。それがPMFの確認です。
ここでは、MVP (検証可能な、機能が最小限の製品・サービス)を短期間かつ最小費用で開発し、試験的に世に投下し、反応を見て、そのProductがMarketにfitしそうかを初期的に確認するのです。
そこでPMFが検証できたら、実際どの程度の事業となりそうかを事業計画に落とし込むと共に、その開発のロードマップを作成することとなります。
あとは、その開発の進捗を管理し、開発が完了した後、ローンチし、設定したKPIを管理・改善アクションを起こしていくという流れです。
新規事業開発の個別ステップ
本日は個別ステップのうち、課題に対する提供価値の考察からご説明したいと思います。
- 新規事業企画
前提条件の確認 (ターゲット市場、事業目標値、許容期間、投資金額等)- ビジネスモデル仮説の構築
ターゲット市場詳細の確認(市場規模・成長性)顧客セグメンテーション・ペルソナ分析顧客課題の確認 (カスタマージャーニー作成、顧客個別化)- 課題に対する提供価値の考察
- 想定ソリューションの洗い出し
- 自社特性を踏まえたソリューションの絞り込み
- 同一セグメントにおける競合の把握
- 提供製品・サービスの考察
- 収益モデルの策定
- PMF (Product market fit)の確認
- MVP (Minimum Viable Product) 検証可能な、機能が最小限の製品・サービス)の開発
- MVPによる検証・データ分析
- PMFの確認 or Pivot (製品・サービス見直し/ソリューション・提供価値見直し/課題仮説見直し)
- 事業計画・ロードマップ策定
- 実行計画の策定およびモニタリング・評価の仕組み構築
(1) 新規事業企画
・課題に対する提供価値の考察
・想定ソリューションの洗い出し
・自社特性を踏まえたソリューションの絞り込み
・同一セグメントにおける競合の把握
・提供製品・サービスの考察
課題が特定されていたら自ずと、どのような提供価値であれば、その課題を解決できそうかわかるはずです。
例えば、旅行市場における顧客の課題が、「旅行にいきたいが旅行費用の捻出ができないことに加え、旅行費用の捻出のためには余暇時間を投下して、賃金を得るしかない」というものだったとします。
それに対する想定できる提供価値としては、「旅行費用の負担を軽減/無くしてあげる」「旅行費用を楽に簡単に稼げる」等挙げることができるのではないでしょうか。
その提供価値を実現するために、どのようなソリューションが考えられるかも各提供価値ごとに洗い出してあげます。
「旅行費用の負担を軽減する」をどうやって実現するか？というケースの場合は、
例えば、「旅行パッケージの中のホテル部分を格安民泊と差し替えたり、ホテルの食事回数を減らすことで、パッケージ自体の価格を抑える」であったり、「支払を分割にしてあげ、一括での支払いの負担感を減らす」であったり、旅行先を企業からの市場調査とマッチングさせて、「現地の動画をとったり、現地民にインタビューしたりする現地調査代金として、旅行費用を無くしてあげる」など様々挙げられるのではないでしょうか。
また、「旅行費用を楽に簡単に稼げる」をどうやって実現するのか？というケースの場合は、
例えば、「これまで取り貯めた旅先の写真や動画、口コミ、ガイド、紹介記事 等を投稿し、他の旅行客の旅先選定に影響を与えた度合いで、プラットフォームから旅行費用の一部を肩代わりしてもらえる」など考えられるのではないでしょうか。
こればかりは頭を柔らかくし、面白くこれまでにないアイデアをどれだけ出せるかにかかっています。
このアイデアは一定の軸で評価し、絞り込みを行うことが必要ですが、競合が既にやっていたり、過去に同じような試みがあり、失敗してしまっている事例から外したり、そもそも国の規制でできなかったり、と何らか妥当だと思える軸で絞り込みましょう。
一定の軸で絞りこんだら、そのソリューションを実際の製品・サービスにどのように落とせるかを想定してみるのです。
例えば、先に挙げたプラットフォームサービスの例だと、旅行コンテンツのUGM (User generated media)の仕組みをどのように構築するかであったり、どのようにプラットフォームへの貢献度を可視化・評価するかであったり、サービスとして成り立つための要素を検討したり、そのプラットフォーム上でどのようなUX (User Experience：顧客体験)が実現できるのかを検討しましょう。
DX (デジタルトランスフォーメーション)の時代における新規事業は、下記のKSFを踏まえていることが前提です。
あらゆるシーンの顧客接点から収集した属性×行動データを、UX (顧客体験)向上および顧客個別化に活かす仕組みを構築できていること
UXを構想する場合、どのような顧客接点を、いかなるタイミングで持つのか、そこでどのようなサポートをサービスとして受けられたりするのか、など UXは製品仮説やサービス仮説で異なってくるはずです。
また、それらの機能やUXをどのようなUI (User Interface)でもって、顧客に見せるのか実際のプロダクトイメージも構想しておくことが肝要です。
・収益モデルの策定
収益モデルの策定とは、その製品・サービスがどのようにお金を稼ぐかということを考えるということです。
- 顧客からお金はもらうのか、第三者からもらうのかという、出し手の話
- その顧客からどのような条件でお金をもらうのかという、貰い方の話
- その顧客からいくらもらうのかという、金額の話
を最低限おさえることが肝要です。
サブスクリプションモデル(継続課金型)でいくのか、製品・商品売り切り型でいくのか等、いくつか想定し、より顧客にとっての価値が高いモデルを選択することとなります。
・PMF(Product market fit)の確認
- MVP (Minimum Viable Product) 検証可能な、機能が最小限の製品・サービス)の開発
- MVPによる検証・データ分析
- PMFの確認 or Pivot (製品・サービス見直し/ソリューション・提供価値見直し/課題仮説見直し)
ビジネスモデル仮説構築の最後にPMFを確認しましょう。
これは先に述べた通りですが、製品・サービスが実際に市場・顧客に受け入れられそうかを検証することが必要です。それがPMFの確認です。
ここでは、MVP (検証可能な、機能が最小限の製品・サービス)を短期間かつ最小費用で開発し、試験的に世に投下し、反応を見て、そのProductがMarketにfitしそうかを初期的に確認するのです。
PMFを確認できる前に、製品を作り込み、顧客獲得のための広告宣伝費を投下することは、いわば「穴のあいたバケツに水をそそぎ、水が出ていってしまっている状態」です。
では、そのMVPは一体なんなのかということですが、顧客がある程度使用でき、使用状況・感想を計測可能であれば何でもよいのです。ここで重要なのは、費用をなるだけかけずに、顧客からの有益なフィードバックを得て、製品・サービスを顧客が熱烈に求める形に落とし込まれるまでアジャストしていくことです。
完全に製品・サービスに落とし込まれていなくとも、MVPによる検証は可能です。
MVPはランディングページでもデモ動画でも良いのです。
例えば、あの有名なDropboxはデモ動画で顧客からフィードバックを得ていたようですし、Airbnbはランディングページで計測していたことは有名です。
ランディングページだとどの程度検索され、どの程度コンバージョン(会員登録など)するかを計測するのです。
このようにまずは最小の費用で顧客のフィードバックをいかに得て、製品・サービスコンセプトのブラッシュアップができるかを考えてみてください。
これまで新規事業企画のパートをみてきましたが、より詳細に学びたい場合は、以下の書籍をおすすめします。
Running Lean ―実践リーンスタートアップ (THE LEAN SERIES)
リクルートの すごい構“創”力 アイデアを事業に仕上げる9メソッド
(2) 事業計画・ロードマップ策定
事業計画策定では、上記の新規事業でどの程度の売上や利益がでそうかをモデル化していくこととなります。
まず、モデルは、売上や費用をブレークダウンしていくことから始めましょう。
例えば、売上＝販売数量×単価と分解していくのです。このように単純に分けることができればよいですが、多数の製品を有している場合は、製品別で数量と単価が分解できるはずです。
製品やサービスの種類によって、分解の仕方は変わりますが、販売数量側は現状分析時に整理した、市場規模・顧客数の情報を基に見積っていきます。
さらに、コスト面も分解し、まずは人件費、地代家賃等、代表的なコスト項目ごとで分解する。人件費の場合は、さらに、一人あたり平均人件費と社員数のように分解できるでしょう。
ブレークダウンしていき、操作するパラメータを設定します。例えば、旅行サイトの場合だと、MAUの数、PV数、コンバージョンレート等どの数値をどれだけ動かせば、売上にどれだけ跳ねるかを確認できるように組んでいくのです。
５年程度で、この先どの程度の売上が出せるのか、どれだけの費用がかかり、どれだけの利益を生み出すことができるのか、この問いに答えられるように収益を予測していくのです。
(3) 実行計画の策定
実行計画策定のステップとしては、大きく下記4つに分けられます。
- 戦略の確認
- 戦略のブレークダウン・タスクの抽出
- 時間軸の設定
- 担当者の設定
実行計画の策定に先立ち、その実行の基となる戦略を確認することが先決となります。戦略を正しく理解し、いつまでにどのような方向性の事業推進をやっていかねばならないかを想定しておく必要があります。
その後、上記方向性に従い、戦略を分解していくこととなります。大まかな構造化を行い、何を具体的にやっていくべきかを特定しましょう。さらに分解を進め、日々のタスクレベルまで落とし込みましょう。
戦略には大まかな時間軸が設定されているはずなので、タスクの実行順序とそれをいつまでに終わらせなければならないか逆算できるはずです。最後に、各タスクに責任者をアサインし、正しく実行される体制を担保しましょう。詳細のステップは下記の通りです。
・戦略の確認
策定した戦略を確認し、目標値とその時間軸、目標値に向かうために何を大まかにやっていくかを確認しましょう。
戦略を正しく理解し、タスクに落とし込めない場合、その戦略自体の精度が低いのか、タスクが正しく実行されておらず、効果がでていないのか測ることが難しくなります。 想定した結果が出ておらず、戦略を見直した結果さらに、効果がでないという悪循環に陥ることもあります。
・戦略のブレークダウン・タスクの抽出
戦略のブレークダウン・タスクの抽出です。ブレークダウンを行う際は各階層のレベル感を合わせて分解を行いましょう。
正しく分解できていない場合、ある項目はTodoレベルまで落とし込まれているのにもかかわらず、別の項目は抽象度が高く実行責任者が正しく実行できないといったことも発生します。
正しくブレークダウンしていき、タスクレベルまで落とし込むのは、タスクの実務担当者が行うのがよいでしょう。ブレークダウンされ、タスクレベルに落とし込まれたもののチェックは、部長・課長レベルで行うのがよいと考えます。戦略とタスクが精緻に紐づいているかを確認する必要があります。
実行して、思った以上の効果が出ない場合、部長・課長レベルの責任になることを想定してチェックをする必要があります。ガンバリズムでは競合との競争に勝つことはできない。タスクをただ実行しろ、もっとがんばれ、タスク量が足りないという精神論でディレクションを行う方もいるが改めなければなりません。
改めて、PDCAをまわすことが重要なのです。
- 戦略をタスクレベルに起こしこみ、実行計画化するのがPlan
- その後、それを定められた時間軸で、担当者が実行していくのが、Do
- 実行された結果を確認するのが、Check
- 但し、確認すべきは実績だけではなく、行動が正しく行われたのかもチェックする必要があります。正しく実行されていないから、効果がでていないのか、特定する必要があります。
- 正しく実行されていない場合は、何が原因で実行されていないのかを特定し、原因を取り除けばよいです。一方で、正しく実行したのに、効果が出ていない場合は、実行するタスクに誤りがある可能性があるため、慎重に見極める必要があります。
- 最後に、上記の課題に対する打ち手を考え・実行するのがAction
- 課題を取り除き、設定した目標へ向けて改善アクションを取ってこそ、策定した戦略の本来の力が発揮されます。
- 課題を取り除き、設定した目標へ向けて改善アクションを取ってこそ、策定した戦略の本来の力が発揮されます。
・時間軸の設定
ブレークダウンしたタスクに関して、いくつかは前後関係のあるタスクがあるはずです。それに注意し、戦略で定まっている時間軸から逆算して、タスクの時間軸を設定していきましょう。
現実的な時間軸を設定しなければ、計画は確実に未達となります。現実的な時間軸を設定し、戦略で定められた時間軸に沿わない場合、リソースの投下量を増やし、間に合うように体制を見直すか、時間軸を見直す必要があります。
・担当者の設定
最後に、担当者を設定し、タスクの責任者を明確にする。いつまでに誰が何をやるかを設定し、管理・モニタリングを行っていくことが必要となります。
今後のステップ
今後のステップとしては、新規事業の目標値との乖離や進捗状況を踏まえ、今後その事業によりリソースを投下し、成長を加速させるのか、撤退させるのか判断が必要となってきます。
その判断のタイミングと判断基準をあらかじめ設定しておくことが肝要となります。
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